艱難2019，經(jīng)銷商應(yīng)該怎么活？2019-01-09 14:01:48

摘自酒業(yè)家

      編者按：隨著“焦慮”“艱難”“寒冬”等出現(xiàn)的頻率越來越高，風(fēng)云變幻的2018也已定格于歷史。2019，會更艱難嗎？近日，著名實(shí)戰(zhàn)營銷專家?guī)燀槍挵l(fā)表了一組重磅文章《2019年，大經(jīng)銷商怎么活》《2019年，中小經(jīng)銷商怎么活》《2019年，新入行的經(jīng)銷商怎么活》，案例、癥結(jié)、對策，針對2019，開出一組“藥方”。本文轉(zhuǎn)載自新經(jīng)銷，以饗讀者。

《2019年，大經(jīng)銷商應(yīng)該怎么活？》

【案例】

        安徽某縣級市場的王老板原來主營農(nóng)夫山泉，每年的銷售在千萬以上。由于員工比較少，加上王老板經(jīng)常下市場管理工作比較到位，所以利潤也比較可觀。為了把公司做大，后來王老板又陸續(xù)代理了脈動、可口可樂系列產(chǎn)品和其它4個二三線品牌。到目前王老板的公司有庫房2000多平米，員工近40多人，大小送貨車輛18輛，公司的銷售額也達(dá)五千萬以上。

      隨著公司的銷售額增長，同時各項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用都在同步上升，可是公司的利潤卻沒有隨著銷售額的增加而增加，出現(xiàn)成本增加速度嚴(yán)重超過業(yè)績增加速度的情況，導(dǎo)致生意看起來是越來越大，實(shí)際凈利潤反而越來越少。

【案例】

       河南某縣級經(jīng)銷商劉老板主營六個核桃、知名方便面和飲品系列產(chǎn)品，另外公司還代理其它幾個二三線品牌。劉經(jīng)過多年的發(fā)展，也是產(chǎn)品、車輛和銷售人員眾多，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，銷售額越來越大，但他們的實(shí)際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加，甚至隨著銷售額的增加公司還處在連年虧損狀態(tài)。

      結(jié)合以上王老板和劉老板的案例，我們來分析以下他們在發(fā)展過程中存在的問題。

一、經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理

       食品經(jīng)銷商都深刻地知道“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷，既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少”。目前市場上能做到幾千萬的經(jīng)銷商大都是以經(jīng)銷全國一二線的某些品牌和品類為主。但是這些品牌給經(jīng)銷商的利潤大都是按照經(jīng)銷商精細(xì)化運(yùn)作核算的，如果經(jīng)銷商能做到精細(xì)化營銷那么就有微薄的利潤（相當(dāng)于賺的搬運(yùn)工和配送工的費(fèi)用）。

       如王老板主銷的幾個品牌雖然渠道匹配，但是都屬于低毛利產(chǎn)品，每到旺季來臨前壓倉的時候這幾個廠家的經(jīng)理們都逼著王老板打款，這樣就造成王老板的資金欠缺不得不采取各種辦法融資，最后從他微薄的利潤中剝奪去一部分。

       另外每到旺季的時候一輛車上司機(jī)加業(yè)務(wù)一天最少需要配送兩車產(chǎn)品，可想而知一天裝卸兩車貨得需要很好的體力（有的終端店庫房卸貨很不方便），從而導(dǎo)致到旺季的時候不額外給員工增加工資和補(bǔ)助根本留不住人，如果留不住人，完不成廠家的銷售任務(wù)還要被克扣費(fèi)用.......

二、渠道管理不善，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)不合理

       銷售網(wǎng)絡(luò)不夠堅(jiān)實(shí)，對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理只停留在簡單賣貨，跑大不跑小，拜訪時漏放漏單，整天忙于常規(guī)配送，無法落實(shí)對渠道的科學(xué)管理導(dǎo)致渠道叛反或篡權(quán)的事情屢禁不止。

       實(shí)際上，終端客戶可以分為：高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤等。所謂的客戶，并不是以終端整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量的，同時小客戶也很有開發(fā)的必要性。

       如：劉老板所在的市場有大小4000多家商超終端店，但是和劉老板公司合作的終端才1100多家。為了完成廠家的銷售任務(wù)和緩解自己的資金壓力，劉老板每年都要開兩次訂貨會。每次都需要拿出非常大的力度，導(dǎo)致這些終端店主平時不怎么訂貨，到了訂貨會時訂一次賣半年。由于訂貨多少不同給的力度也不同，從而導(dǎo)致很多大戶終端零售價不統(tǒng)一，使得價格體系混亂從而缺乏渠道推力。

       還有的終端店掛羊頭賣狗肉，通過低價銷售劉老板公司的產(chǎn)品來吸引消費(fèi)者。另外有的客戶去年春節(jié)訂的貨到現(xiàn)在還沒有提完。

       由于價格體系混亂，很多小客戶要是平時少量進(jìn)貨的進(jìn)價都要比那些大客戶的終端零售價要高，導(dǎo)致其他的2000多家小客戶不銷售劉老板公司的產(chǎn)品，使得劉老板下線客戶“高銷量低利潤、低銷量低利潤”比較多，而“高銷量高利潤、低銷量低利潤”比較少，從而影響公司的盈利能力。

三、新產(chǎn)品推廣不利，老產(chǎn)品利潤透明，公司利潤銳減

       很多大的經(jīng)銷商每年也在不斷的代理高附加值的新產(chǎn)品，但是由于缺乏新產(chǎn)品成功推廣的策略和對新產(chǎn)品推廣的專項(xiàng)激勵，從而導(dǎo)致代理的新產(chǎn)品半路夭折。

四、缺乏過程管理，損耗費(fèi)用巨大

      重視結(jié)果，忽視過程，以銷量論英雄。缺乏過程管理，沒有監(jiān)督和檢核機(jī)制導(dǎo)致無法即時發(fā)現(xiàn)營銷過程中存在的缺陷問題。從而使得營銷隊(duì)伍執(zhí)行能力弱；銷售中的短期行為增加；價格維護(hù)困難；網(wǎng)絡(luò)掌控能力弱；大量臨期品和過期品產(chǎn)生，營銷成本增加；營銷效率。

      2019年，大經(jīng)銷商應(yīng)該怎么應(yīng)對？

     “結(jié)構(gòu)決定功能，功能反映結(jié)構(gòu)的狀態(tài)”。從技術(shù)角度來講，結(jié)構(gòu)是指事物的各個組成部分之間的有序搭配。任何事物的功能都是由結(jié)構(gòu)來決定的，有什么樣的結(jié)構(gòu)，就有什么樣的功能。產(chǎn)品、渠道和人員結(jié)構(gòu)是指一家公司各個產(chǎn)品和渠道以及人員之間的搭配，產(chǎn)品、渠道和人員結(jié)構(gòu)的組合效應(yīng)決定公司發(fā)展的好壞。

一、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

        對于大經(jīng)銷商來說，在減少產(chǎn)品數(shù)量的同時還要注重產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大績優(yōu)產(chǎn)品的銷售比例，加強(qiáng)最佳產(chǎn)品的組合效應(yīng)，才能做到產(chǎn)品組合消化營銷費(fèi)用成本，最終給自己爭取更大的地盤和生存空間，架構(gòu)起適合自己的生存發(fā)展的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

       如：對公司經(jīng)營的產(chǎn)品做利潤分析，根據(jù)銷量大小、利潤高低、品牌影響力的大小，在經(jīng)營過程中要區(qū)分對待，合理搭配，確定哪些產(chǎn)品是“有量無利”用來搭建銷售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定客戶；哪些產(chǎn)品是“有利無量”的朝陽產(chǎn)品；哪些是“有量有利”的黃金產(chǎn)品。對那些銷量大、利潤較低、資金占有量大的產(chǎn)品，要適當(dāng)?shù)乜刂其N量；對那些“有利無量”的朝陽產(chǎn)品，作為重點(diǎn)推廣對象；對那些“有量有利”的黃金產(chǎn)品，要嚴(yán)格控制渠道價格；對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產(chǎn)品，堅(jiān)決予以淘汰。

       另外每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化，實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

二、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)

       優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)是經(jīng)銷商提高盈利水平的重要方法，所謂優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)就是對渠道進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作、分類管理，然后依據(jù)銷售數(shù)額和盈利能力的不同，分配相關(guān)支持資源，進(jìn)一步釋放渠道潛能和力量，也就是把合適產(chǎn)品鋪到合適的終端，把合適的促銷政策給到合適的終端。對于很多大經(jīng)銷商來說，他們代理大多數(shù)是的一二線品牌。

       這些品牌在區(qū)域市場運(yùn)作過程中就是“抓大店要銷量；抓形象店重宣傳；抓特色店構(gòu)筑忠誠”，抓住了這三類終端店就相當(dāng)于抓住了終端的意見領(lǐng)袖，其它終端店就會隨著市場的風(fēng)向而動，在他們眼里，市場的風(fēng)向就是終端領(lǐng)袖。

       按照終端的盈利能力分類，終端客戶可以分為“高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤”。往往這三類意見領(lǐng)袖終端大多屬于“高銷量低利潤”終端，抓住這三類終端在保障終端價盤穩(wěn)定的情況下是為了托起整個市場的大盤，靠其它終端店來獲取利潤。

       如：一個業(yè)務(wù)員今天跑25家終端店，在這25家終端店中有6家意見領(lǐng)袖終端。由于他們的訂貨量比較大公司支付的各項(xiàng)費(fèi)用也比較多，所以公司和他們合作利潤率就比較低。如果他們的價格體系不亂，其它終端店也就能和公司合作，由于其它終端店每個周期要貨量比較小，但公司的支付的各項(xiàng)費(fèi)用也比較低，相比和他們合作公司的利潤率就比較高。但是現(xiàn)實(shí)中很多大經(jīng)銷商在市場運(yùn)作中“跑大不跑小”和終端價盤混亂導(dǎo)致他們只抓住了意見領(lǐng)袖終端，使得大量的終端店沒有和公司合作從而大大降低了公司的盈利能力。

三、加強(qiáng)庫存管理

      大經(jīng)銷商經(jīng)營品類往往較多，一旦庫存管理跟不上，就會產(chǎn)生大量臨期品甚至過期品，而很多廠家合同里都有規(guī)定，非質(zhì)量問題不予退貨。另外還有的公司管理不善導(dǎo)致員工從庫房偷貨或者員工和庫管聯(lián)合起來偷貨的現(xiàn)象。因此經(jīng)銷商要做好進(jìn)銷存庫存管理，及時掌握進(jìn)銷存相關(guān)數(shù)據(jù)，嚴(yán)格遵守先進(jìn)先出原則，防止即期品，杜絕過期品，杜絕內(nèi)盜現(xiàn)象發(fā)生。這樣就會避免不必要的損失，為公司增加利潤。

四、狠抓過程管理工作，提升盈利水平

       隨著市場競爭越激烈，對經(jīng)銷商要求就越高。這就要求經(jīng)銷必須在組織建設(shè)和管理上狠下工夫，苦練內(nèi)功，狠抓管理，向管理要效益。如：建立健全各種管理制度和考核制度、獎罰制度，明確崗位要求，工作內(nèi)容和工作流程，加強(qiáng)“計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋”四個環(huán)節(jié)的完整性，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統(tǒng)，實(shí)時、實(shí)地的跟蹤執(zhí)行情況，確保執(zhí)行的到位，也就是做到事前建標(biāo)準(zhǔn)、事中掌控、事后總結(jié)，實(shí)現(xiàn)“以制度束人”的規(guī)范管理。

       因?yàn)闃I(yè)務(wù)員一天要跑幾十家終端店，假如他們在拜訪終端店時都嚴(yán)格按照終端拜訪八步驟執(zhí)行，進(jìn)店前準(zhǔn)備、進(jìn)門前檢查店外廣宣、進(jìn)店和客戶打招呼填寫終端客服卡、檢查店內(nèi)產(chǎn)品生動化陳列、檢查庫存等，他們訂單量和訂單提升的效果跟他跑馬觀花、蜻蜓點(diǎn)水拜訪是差別非常大的，認(rèn)真拜幾十家家終端店，可能成交量就大，走馬觀花的拜訪，可能成交量就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的關(guān)鍵。

五、強(qiáng)化銷售人員的素質(zhì)和能力，提高服務(wù)品質(zhì)

       “人的因素是第一位”，人的素質(zhì)和水平高低決定做事的結(jié)果。

        服務(wù)大部分是靠人來提供的，這一特性給了公司比較復(fù)雜的問題，服務(wù)的提供者和接受者都是以具體的人為對象的，提高服務(wù)的品質(zhì)，就是提高服務(wù)者綜合素質(zhì)的一個過程。在考慮和分析如何提高服務(wù)質(zhì)量的時候，上至經(jīng)營管理者，下至每一個普通員工，都應(yīng)該從自身提高綜合素質(zhì)。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，公司首先必須深入了解什么才是客戶想要的，也就是客戶的“事前期待”，能清楚這些需求之后，公司應(yīng)該有針對性地制定出具體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，公司應(yīng)該把這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范制作成員工手冊，讓每一個員工學(xué)習(xí)，努力提高每一位員工的專業(yè)技能，在實(shí)踐中讓員工逐步樹立“以客戶為本”的理念。